In de advieswereld wordt steeds vaker een carrière nagestreefd waarbij werknemers verschillende activiteiten ontplooien. Het concept van gedeeld eigenaarschap speelt hierbij een cruciale rol, waarbij individueel en collectief eigenaarschap samenkomen om effectieve teams te vormen en de kwaliteit van het werk te verbeteren.
De baan van de wieg tot het graf bestaat niet meer. Een loopbaan in de advieswereld is een ultiem voorbeeld van een protean career. Het woord protean is afgeleid van de zeegod Proteus, die in staat was om van vorm te veranderen. Zo stelde Charles Handy in zijn boek Het einde van redeloosheid (1989) dat bedrijven kleiner zouden worden. De veertigjarige carrière zou ten einde zijn. Werkgevers die alles regelen voor hun werknemers ook niet meer. Het personeelsbestand zou in de toekomst bestaan uit ‘portfoliomensen’: mensen met een veelzijdige loopbaan, bestand uit een boeket aan activiteiten. Denk aan betaald werk, salariswerk en goededoelenwerk. De voorspelling van Handy: je hebt geen baan, maar een loopbaan die uit meerdere dimensies bestaat. Mensen zijn geen robots, geprogrammeerd om één activiteit uit te voeren. Deze ontwikkelingen worden door beide partijen gestimuleerd. Werkgevers willen dat de medewerkers zelf meer verantwoordelijkheid nemen. Werknemers op hun beurt werken niet meer alleen om te leven. Zij willen zich manifesteren. Dit kan niet als ze louter orders moeten opvolgen, maar alleen als ze zelf verantwoordelijkheid mogen nemen.
Gedeeld eigenaarschap
Bijna alle professionals voelen zich op individueel niveau eigenaar van doelen die met hun werk hebben te maken. Dit is individueel eigenaarschap. Zo wil elke medisch specialist zijn patiënten met een zo goed mogelijk resultaat behandelen en elke onderzoeker dat zijn publicaties door zijn vakgenoten worden gewaardeerd. Maar individueel eigenaarschap is nog geen gedeeld eigenaarschap. Als de leiding van een organisatie tijdens een heisessie de visie van de organisatie bedenkt, kan zij er onmogelijk vanuit gaan dat de medewerkers zich hier eigenaar van voelen. In de consultancy geldt hetzelfde. De gedachte is dan dat er bij de adviseur in kwestie een maximaal gevoel van ‘eigenaarschap’ is: voor het bureau, voor de resultaten voor de klant, van de collega’s enzovoort. Uiteindelijk wil bijna iedereen graag het gevoel hebben dat zijn werk ertoe doet en dat hij een verschil kan maken. Met het individuele eigenaarschap zit het bij professionals meestal wel goed. Zo zijn er in de praktijk nogal wat mensen die zich wel verbonden voelen met de doelen van het team waarvan ze deel uitmaken, maar die in het geheel geen eigenaar zijn van de doelen van de gehele organisatie. Als er geen sprake is van gedeeld eigenaarschap, wordt het moeilijk een gemeenschappelijk advies te produceren. De vraag is dan ook hoe je eigenaarschap kunt creëren. Niet voor niets zijn veel adviesbureaus onderverdeeld in teams die met elkaar bepaalde resultaten moeten behalen. In dit geval is het belangrijk dat er gedeeld eigenaarschap is binnen deze teams. Of liever nog, dat de leden eigenaar zijn van de afgesproken doelen van het team.
Vijf fasen
Om meer inzicht in deze teamontwikkeling te bieden, schetste Bruce Wayne Tuckman in de jaren zeventig van de vorige eeuw een model waarin vijf fasen van teamontwikkeling worden onderscheiden. Normering is een belangrijke fase in de ontwikkeling van een team, is het idee. In de eerste fase (forming) is er sprake van een bundeling individuen die als los zand aan elkaar hangt. In de tweede fase gaan de teamleden zich tot elkaar verhouden. De teamleden proberen meer samen te doen. Daardoor kunnen er conflicten ontstaan omdat ieder nog vooral bezig met zijn eigen belangen (storming). In de derde fase is het duidelijk naar welke bedoeling het team streeft en dat de leden elkaar nodig hebben om aan deze normen te voldoen. Kritiek wordt niet meer als persoonlijke aanval gezien, maar als constructief (norming). In de vierde fase is het team gericht op de omgeving. De groepsenergie is in staat de kwaliteit van het eigen functioneren te verbeteren door bijvoorbeeld feedback van klanten te gebruiken om de manier van werken te verbeteren (performing). Dit is de fase van gedeeld eigenaarschap. Pas nadat een team de verschillende stadia heeft doorlopen en gezamenlijk goed presteert, kunnen zij vanuit de vijfde fase afscheid van elkaar nemen en een eventuele samenwerking aangaan met andere teams (adjourning).
Kwaliteit
De stap van manager naar partner is te vergelijken met die van manager naar bestuurder. Het model van Tuckman geeft inzicht in de ontwikkeling van een team door de tijd heen. Het idee is dat een team verschillende stadia moet doorlopen om uiteindelijk effectief samen te kunnen werken en te functioneren, wat leidt tot een hogere kwaliteit. Zo wordt 1 + 1 uiteindelijk 3. Het gedeelde eigenaarschap komt de individuele groei ten goede, met een vicieuze cirkel als opbrengst.