De leerweg van de adviseur is te doorgronden vanuit het onderscheid tussen de voor- en achterkant van advies. De voorkant is wat collectief bekend is, de achterkant het onzichtbare wat individueel wordt ontwikkeld.
Het onderscheid tussen de voor- en achterkant van advies sluit aan bij de wijze waarop de oude Grieken tijd zagen. Het ging hen om twee betekenissen van tijd: chronos en kairos, verbonden aan twee figuren uit de Griekse mythologie. Chronos staat voor de lineaire tijd als strikte meeteenheid. Het is de klokkentijd, die geen ruimte biedt voor stilstaan, waarin we doel- en resultaatgericht te werk gaan. De tijd waarvan we altijd te weinig lijken te hebben. Tijd is geld, alles moet nut hebben en dus is er geen minuut te verliezen. Iedere tijdschrijver zal het herkennen. Aan de voorkant van advies zijn de wijzers van de klok dominant en is de valkuil het mechanisch afvinken van lijstjes. Het zijn bouwstenen van een prestatiecultuur en ze zijn niet per definitie slecht. Zo haalt competitie het beste in mensen boven en is het duidelijk dat prestaties nodig zijn om doelen te behalen. Chronos hebben we vooral nodig om efficiënt te werken. Het transactionele staat centraal. Zo staat de eerste jaren als adviseur de voorkant van advies centraal. Je leert de normen kennen waar het werk aan moet voldoen.
Inter-esse
Vanaf seniorniveau leer je de norm te stellen, om je bij gebleken geschiktheid en motivatie door te ontwikkelen naar een hoger niveau. Dan komt er ook meer ruimte voor kairos: de tijd die gevuld wordt met aandacht voor kwaliteit, als de agenda even zwijgt. Het is de innerlijke tijdsbeleving, met als ingrediënten aandacht voor het volledige moment, dagdromen, rust, concentratie en inspiratie. In termen van kairos krijgt tijd betekenis door afstand te nemen, of sterker nog, door ‘de tijd uit het oog te verliezen’. Bijvoorbeeld door aan re-creatie te doen in de zin van herschepping. In het domein van kairos ligt de achterkant van advies, oftewel wat onzichtbaar blijft. Denk aan hoe waarden bepalend zijn voor succesvol adviseren. In dat geval ben je een compleet adviseur: je staat er niet naast, maar ertussen. Het sluit aan bij het begrip inter-esse: als je er niet tussen staat, zit je er al gauw naast. Kijk niet in de achteruitkijkspiegel, maar met een open blik naar de omgeving. Dan pas kun je een brug slaan over een kloof tussen verschillende uitgangspunten. Teveel specialisatie leidt tot hokjesgeest.
Voorbij de voorkant van advies
Teveel transactioneel denken kan zorgen voor angst, waardoor de menselijke maat uit beeld verdwijnt. De vraag is waar de correlatie eindigt en de causaliteit begint, maar laat de stelling duidelijk zijn: schaalvergroting leidt tot ontmenselijking. In hoeverre zijn we vandaag de dag nog in staat om te voorkomen dat we doorslaan in verkramping, beïnvloeding, planning en symptoombestrijding: de nadruk ligt op efficiency binnen het systeem en niet op de effectiviteit van de oplossing. De transactioneel denkende adviseur identificeert zich met de eigen vakkennis en op de taak die moet wordt uitgevoerd, de transformationeel denkende adviseur richt zich op het vraagstuk. Zo valt de eigen kennis te zien als een soort humus van vergane bladeren op de grond, waarin je niets meer herkent. Toch vormt juist die bospulp de vruchtbare bodem voor nieuwe ideeën. Juist onbewust bouw je voort op stille ervaring.
Adviseren als transformeren
In onze zoektocht naar tijd zijn de antwoorden er niet simpeler op geworden. Als het accent teveel op het transactionele ligt, worden mensen als een nummer behandeld. Daarom klinkt een brede roep om transformationeel denken. Niet doorgeven, maar herscheppen staat centraal. Natuurlijk is het onderscheid tussen de voor- en achterkant van advies arbitrair. Je kunt het verschil niet bewijzen, dus moet je de beslissing nemen of je erdoor overtuigd wilt worden. Het onderscheid is een simpel ezelsbruggetje om de complexiteit van advies te reduceren tot twee richtingen. We hebben dan ook meer complete adviseurs nodig. Om van de voorkant naar de achterkant te komen, is het zaak om te erkennen dat er meerdere perspectieven naast elkaar kunnen bestaan. Dat begint met vragen stellen – een unieke vaardigheid om verborgen waarden in organisaties zichtbaar te maken. Een compleet adviseur doet daarbij een beroep op de eigen levenservaring en weet zich in te leven in de gesprekspartner, inclusief de complexiteit van diens context.
