Veel adviseurs hebben de ambitie om door te groeien, toch is dit niet geheel zonder risico. Ieder individu heeft nu eenmaal een ontwikkelplafond. Het herkennen en bewaken van eigen grenzen is een belangrijk onderdeel van professionele ontwikkeling: vervul eerst een functie naar volle tevredenheid, voordat je een stap wilt maken. Voldoende vlieguren maken is een must voor professionele ontwikkeling.
Soms worden mensen net zo vaak gepromoveerd tot ze op een niveau terechtkomen waarop ze aan hun eigen succes ten onder gaan. Als je net een treetje te hoog op de ladder bent beland, gaat het fout. Ook in de advieswereld werkt doorgroei soms averechts. Zo is niet iedereen de beste kandidaat voor een meer verantwoordelijke, dus andere rol. Met een stap omhoog veranderen de taken en verantwoordelijkheden immers. Het effect: eenmaal gepromoveerd, gaat het mis. Zo leidt een stap op de loopbaanladder tot een dubbel verlies: de persoon in kwestie is zelfvertrouwen kwijt, tilt boven het eigen gewicht en raakt in vertwijfeling. Het leidt tot een lastige vraag: hoe houd je goede mensen vast zonder hen het gevoel te geven dat ze te weinig doorgroeimogelijkheden krijgen?
Incompetentie
Het streven naar erkenning, professionele passie, geldingsdrang, nieuwsgierigheid, de behoefte aan autonomie en natuurlijk geld drijven mensen de loopbaanladder op. The only way is up, is de gedachte. Maar hoe voorkom je dat een prima starter een onzekere medior wordt, een goede adviseur een slechte senior of een uitstekend senior een kwetsbaar partner? De Canadese organisatiekundige Laurence J. Peter beschreef in 1969 wat hij noemde het Peter Principe: elke medewerker stijgt in de hiërarchie tot het niveau van incompetentie. Oftewel, iedere persoon wordt net één keer te vaak gepromoveerd, waardoor hij of zij uiteindelijk disfunctioneert. De betreffende medewerker draagt dan niet meer bij aan het succes van de organisatie, integendeel zelfs. Het Peter Principe leidt tot schade op meerdere fronten. Een goed presterende medewerker wordt niet beloond maar gestraft als hij of zij zomaar promoveert naar de functie van manager. Zeker in organisaties waar de beste vakman, de beste professional, (steeds) promotie krijgt, is carrièretechnisch doodgeknuffeld worden een reëel gevaar. Laurence Peter bracht het als satire, maar zijn principe is inmiddels wereldberoemd.
Loopbaanladder
Binnen organisaties kan te snelle doorgroei voor problemen zorgen. Te vaak wordt de fout gemaakt dat mensen die goed functioneren te vroeg te snel worden gepromoveerd. Daarmee worden goede professionals uit hun comfortzone gehaald en gaan ze iets doen waar ze vaak minder goed in zijn. Ze krijgen de taak om zoveel ballen in de lucht te houden, die ze met geen mogelijkheid kunnen opvangen. Grenzen worden overschreden. Om organisatorische, financiële, en ook om status-gerelateerde redenen is er meestal geen weg meer terug. Zo werken de competenties die hen goed hebben gemaakt, uiteindelijk tegen hen. Met blijvende schade aan de hele organisatie. Zo wordt binnen organisaties te vaak nog teveel in hiërarchie gedacht. De beste van de ‘klas’ mag bij goed functioneren een felbegeerde stap zetten op de loopbaanladder. Alsof die rollen op een natuurlijke manier in elkaars verlengde liggen, terwijl ze in de praktijk behoorlijk verschillend zijn.
Verticale doorgroei
Bij een andere functie horen andere taken en dus een andere opleiding of begeleiding. Ieder individu heeft nu eenmaal een ontwikkelplafond. Vanuit medewerkersperspectief is het zaak om te herkennen en te erkennen waar je eigen grenzen liggen, want als je deze overgaat breng je jezelf in de problemen. Vanuit werkgeversperspectief is het de uitdaging om scherper in beeld te hebben hoe iemands drijfveren (willen) zich verhouden tot kennis (weten) en competenties (kunnen). In de praktijk van de advieswereld is de beste professional niet altijd de beste leidinggevende. Zo zijn er ook voldoende consultants die misschien niet behoren tot de top van hun vakgebied, maar wel degelijk talent hebben voor leiderschap.
Ruwweg zijn er binnen de advieswereld twee richtingen voor doorgroei: danwel verticaal (omhoog, met accent op managementrollen), danwel horizontaal (zijwaarts, met het accent op behoud van professionele inhoud). Als het gaat om verticale doorgroei, is de kernvraag: wat wil je worden? Als het gaat om horizontale doorgroei, is de kernvraag: wie wil je zijn? Al met al is het iedere keer weer de kunst te achterhalen wat ambitie is en waar deze vandaan komt. Wat is iemands drijfveer? De vraag is immers niet wat iemand wil worden maar wie iemand wil zijn.
