In de meeste organisaties gaat de aandacht voor het merendeel uit naar in- en output en slechts voor een beperkt deel naar outcome en impact. Met outcome meet je daadwerkelijk het resultaat maar door te sturen op impact kun je het verschil maken.
Sommige mensen zitten gevangen in het systeem en werken niet samen aan het systeem. Daarom is het voor adviseurs zo relevant om vast te stellen, wat hun inzet oplevert. Iets gedaan hebben is iets anders dan iets goed doen. Een besluit nemen is iets anders dan een besluit vormen en hard werken is heel iets anders dan slim werken. Als het gaat om het beoordelen van resultaat, is het dan goed om ook in het adviesproces onderscheid te maken tussen input, output, outcome en impact. Input is dat wat wordt ingezet in termen van menskracht, uren, middelen, grondstoffen, geld en aandacht – alles wat nodig is om het adviesproces te kunnen uitvoeren. De output is wat er aan het eind van de dag is bereikt, in zowel kwalitatieve als kwantitatieve termen. De outputoriëntatie is vooral gericht op het advies in enge zin. Is het advies in enge zin een antwoord op de gestelde vraag, met andere woorden “op briefing”? Is er geen urenoverschrijding, hoe staat het met de declarabiliteit, blijft de tijdsinzet binnen de gestelde offerte en zijn de stappen gezet zoals was afgesproken? Met outcome meet je dus daadwerkelijk het resultaat van een dienst en niet zozeer de manier waarop deze is uitgevoerd. Dat wat relevant is voor de klant, bepaalt de facturabiliteit. Tot slot is er impact, waarmee wordt bedoeld dat er een verandering wordt ingezet. Het is het eindresultaat van de keten input, output en outcomes, of het vaak bedoelde effect.
Consument kritischer
Eeuwen geleden kocht de klant een product rechtstreeks van de leverancier of op de markt. Kwaliteit was een kwestie van vakmanschap. De ambachtelijke timmerman stond voor zijn vak en de marktkoopman zorgde voor een vers aanbod. Zo niet dan ging de klant wel naar een ander. Door de industriële revolutie ontstond het outputgerichte denken. Hoe meer output en hoe lager de productiekosten, des te meer de fabrikant kon verdienen. In de twintigste eeuw werd de consument welvarend en daardoor ook een stuk kritischer. Bedrijven werden beducht voor hun reputatie. Daarmee wordt gekeken naar de output en de impact van de geleverde dienst. En inmiddels gaat het steeds minder om ‘uurtje-factuurtje’ en meer om resultaatverplichtingen, retainers, en success fees, om maar een paar te noemen. Als je opdrachtgevers je niet achter jouw rug om aanbevelen, dan ben je wellicht niet zo professioneel als je dacht.
Meerwaarde
Veel tijd in organisaties gaat op aan symptoombestrijding, brandjes blussen en zichtbare en onzichtbare conflicten. Er is geen herkenbare visie of consensus over de langetermijndoelen die de organisatie wil bereiken. En er zijn grote verschillen tussen het gedrag dat wordt gewenst en dat wat wordt gestimuleerd. Veel managers proberen medewerkers te ‘motiveren’ door ze te vertellen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten aanpakken. Tot hun verwondering vallen deze resultaten tegen, als gevolg hiervan nemen controle, verkramping en repressie toe. Evenredig aan deze input nemen motivatie en de bereidheid om te presteren af. In het nieuwe denken staat het begrip outcome voor resultaat of succes. Bij het sturen op output stellen we ons de vraag: is de totstandkoming van het advies juist uitgevoerd? Zijn de juiste handelingen verricht, volgens het juiste protocol? Zijn de uren gemaakt? Outcomes zijn alle langdurige veranderingen die jouw project heeft veroorzaakt bij de doelgroep. Bij het sturen op outcome staat de vraag centraal: is het probleem opgelost?
“Outcomegericht werken is veel meer gericht op de maatschappelijke effecten. De toegevoegde waarde van de organisatie neemt toe omdat alle inspanningen en middelen zijn gericht op het hogere doel en de meerwaarde voor de klant of burger. Niet op inputinstructies en procedures alleen.”
Buzzword
Het begrip impact gaat weer een stuk verder dan outcome. Impact zit op het grensvlak van grotere maatschappelijke veranderingen op de wat lange termijn. In de meeste organisaties gaat de aandacht voor het merendeel uit naar in- en output en slechts voor een beperkt deel naar outcome. Alleen bij het sturen op outcome meet je dus daadwerkelijk het resultaat van een dienst en niet zozeer de manier waarop deze is uitgevoerd. Impact betekent veel meer dan de output van je project. De complete adviseur stuurt op impact. Dit betekent dat je in de ontwikkeling van je project begint met het definiëren van de gewenste uitkomsten én de impact die je ermee probeert te maken in de samenleving. Hoewel impact een buzzword is, heeft het meerwaarde om bij het ontwikkelen van je organisatie en van projecten na te denken over de mogelijke impact. Door impact tot een bruikbaar en relevant begrip te transformeren, kunnen we organisaties nog toekomstbestendiger maken.
